Systemic management is a particularly well suited approach when handling complex systems such as organizations. If controlling is considered to be management support, systemic management requires the support of systemically thinking and acting controllers. Systemic controlling is about the construction of suitable and representative pictures of an organization’s and its environment’s given situation. It identifies profitable goals for an organization, and focuses on finding as well as constantly evaluating and improving ways to reach them. In the process of cooperating and consulting both controllers and managers learn how to successfully implement better ways of achieving given goals in a complex organization. Systemic controlling’s superior objective is to incorporate this learning experience in an organization’s structures. This mainly entails a further development of existing processes of communication, thus creating a learning organization, as well as being part of it. Consequently systemic controlling is one of the three cornerstones of an effective systemic management triangle. The other two of which are systemic leadership and systemic organizational development.

In contrast to conventional controlling systemic controlling can be termed a holistic approach. It does not simply settle for gathering information about finances and expenditure, and even the four dimensions of controlling, introduced by the concept of the Balanced Scorecard (BSC), turn out to be insufficient. It is the ambition of systemic controlling to create tools for observing and controlling every single aspect critical to a management’s success.

Despite trying to paint a bigger picture, systemic controlling, being based on constructivism, is very aware of the fact that any given picture’s so called reality is first and foremost an illusion and a construction created by an observer. Therefore systemic controlling is intent on including a variety of different observers’ perspectives. The resulting pictures are naturally not without contradictions. Systemic controlling thus has to accept and deal with contrasting perceptions. Those contradictions and paradoxes need to be kept in a balance for as long as possible before ‘closing’ a picture and thereby determining its meaning. The characteristic traits of a systemic controller include: social competence, appreciative communication, self-reflection, observation skills, tolerance towards ambiguity, the courage to accept contradictory and incomplete pictures, mindfulness and a strong sense for vague signals.

This book imparts the following topics: basics of controlling, fields of controlling activities, concepts of controlling, basics of systemic thinking, systemic controlling, guiding differences of systemic controlling, leadership, organizational development and controlling, specific approaches to controlling as well as tools of systemic controlling.

Author:

Guenther Bauer, DDr. MSc., is a social economist and a lawyer. He has worked in adult education for 5 years, was head of a public social welfare department and is currently head of a LLC concerned with in-patient geriatric care with well over 1000 employees. His leadership-experience dates back to 1985, he has acquired his PhD in Organizational Development parallel to his work and acts as systemic organizational consultant part-time. Furthermore, he is a member of the Consulting Group CC+, lecturer of Systemic Organizational Development at the University of Applied Sciences in Linz for the study programs of Social Services Management and Management of Public Services. He is the founder and honorary chairman of a social association for the integration of (mainly) young adults, that i. a. has established the first production school in Austria.

Reviews: 

“Deviating from a given plan is a rule in controlling. Actively controlling these deviations leads to change.
An effective change management requires a systemic approach. Guenther Bauer succeeds in illustrating these connections in a very comprehensive way. This book allows its readers to think outside the box of classic controlling.”
Dr. Christian Horak
Austrian Institute for Controllers
CEO of Contrast Management-Consulting

“It requires systemic thinking to utilize inevitable misapprehensions – i. e. deviating from plans.
In this very recommendable book, Guenther Bauer, an experienced practitioner and academic, shows why this is and how it can be done.
The signposts the author has put up in this book are worth following.”
Univ.- Prof. Dr. Dr. h.c. Ekkehard Kappler
Prof. em. at the Institute for Organization and Learning IOL,
Department of Controlling and Organizational Culture
University of Innsbruck

Systemisches Controlling als Steuerungsinstrument des systemischen Managements

Controlling ist eine Supportfunktion oder Stabstelle des Managements, welche die Aufgabe hat, steuerungsrelevante Informationen als Grundlage für das weitere Steuerungshandeln der Führungskraft zu beschaffen und aufzubereiten. Controlling ist dem Grunde nach, zumindest in der Praxis, ein systemischer Ansatz. Denn die Beobachtung von Abweichungen als Grundlage für das Nachjustieren der Steuerungsimpulse entspricht der Vorstellung, dass man beim Umgang mit komplexen sozialen Systemen, wie Organisationen es in jedem Fall sind, vorher nicht so genau wissen kann, wie die Reaktion auf den Steuerungsimpuls ausfallen wird. Daher muss man unweigerlich die Reaktion beobachten und, wenn die Beobachtungen nicht den Erwartungen entsprechen, nachjustieren.

Es ist daher sehr verwunderlich, dass herkömmliche Controllingkonzeptionen ohne systemtheoretische Fundierung auskommen. Ja mehr noch, sie kommen überhaupt weitgehend ohne theoretische Fundierung aus. Zumindest, wenn man Theorie als ein wissenschaftliches Lehrgebäude versteht, das Erklärungsansätze für beobachtbare Phänomene liefert und für einen gewissen Geltungsbereich Gültigkeit beansprucht. Herkömmliches Controlling begnügt sich mit Aussagensystemen, die allerdings in sich schlüssig sein müssen. Erst in den letzten Jahren wurde begonnen, das Controlling auf seine theoretischen Grundlagen hin zu durchleuchten (vgl. Scherm u. Pietsch, 2004).

Im folgenden Artikel soll erläutert werden, warum sich der systemische Ansatz als theoretisches Fundament und als Denkhaltung für die Zwecke der nachhaltigen und effektiven Steuerung von Organisationen besonders gut eignet.

Zu diesem Zweck sollen einige Grundzüge des systemischen Controllingansatzes kurz dargestellt werden, aus denen sich auch die erhöhte Wirksamkeit für die Steuerung komplexer sozialer Systeme, und das sind Organisationen nun einmal, ergibt:

Controlling beschafft Informationen über den aktuellen Zustand der Organisation und ihrer Umwelt. Man könnte auch sagen, Controlling erzeugt Bilder einer gegebenen Situation. Systemisches Controlling geht dabei nicht von der Objektivität von Daten und Fakten aus und damit auch nicht von der Absolutheit dieser Bilder, sondern davon, dass diese gesammelten Informationen als Ergebnis von subjektiven Wirklichkeitskonstruktions-prozessen aufgefasst werden können. Da die beobachtbare oder durch Kennzahlen abbildbare Situation oft unklar oder mehrdeutig ist, macht es aus der Sicht des systemischen Controllings keinen Sinn, wenn ein einzelner Controller ein eindeutiges Bild feststellt, weil dadurch zwangsläufig alle Informationen ausgeblendet werden, die nicht zu diesem Bild passen. Die Qualität der durch systemisches Controlling festgestellten Bilder liegt daher nicht in ihrer Eindeutigkeit und Widerspruchsfreiheit, sondern in ihrer Differenziertheit, die auch Widersprüchlichkeiten und Mehrdeutigkeiten so lange einschließt, so lange sie nicht aufgelöst werden können.

Systemisches Controlling ist daher nicht Ergebnis der Beobachtungs- und Erhebungstätigkeit einer einzelnen Person sondern versucht, möglichst viele verschiedene Sichtweisen aus den unterschiedlichsten Perspektiven und Teilbereichen der Organisation zusammen zu führen. Dadurch entsteht ein sehr differenziertes Bild, das oft aber auch nicht frei von Widersprüchen oder Paradoxien ist. Mit dieser Vorgangsweise wird das erkenntnistheoretische Konzept des Konstruktivismus in das Controlling integriert.

Systemisches Controlling geht nicht von einem linearen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung aus, sondern von zirkulären wechselseitigen Beeinflussungsprozessen, durch die sich minimale Ursachen zu einer gravierenden Wirkungsdynamik aufschaukeln können und umgekehrt aber auch sehr massiv gesetzte Ursachen oder Steuerungsinterventionen nahezu wirkungslos verpuffen können. Daher setzt das systemische Controlling ganz besonders auf eine gut getaktete Abfolge von Steuerungsintervention durch die Führungskraft, Beobachtung der Auswirkungen dieser Intervention durch die Methoden des Controlling und Nachjustieren der Steuerung durch erneute Führungsintervention.

Das bislang umfassendste Controllingkonzept, die Balanced Scorecard erweiterte den Aktionsradius des davor üblichen, rein finanzwirtschaftlichen Controllings von einer auf vier Perspektiven. Das systemische Controlling erweitert den Handlungsspielraum des Controllings von vier auf beliebig viele Perspektiven und schafft die Verbindung von Controlling, Evaluierung, Reflexion, Qualitätssicherung und Organisationsentwicklung indem es die gewonnenen Erkenntnisse in die bestehenden Strukturen integriert.

Durch die unmittelbare Beobachtung der Reaktionen des Systems auf die gesetzten Führungsinterventionen ist die Lernperspektive des systemischen Controllings gerade auch in Bezug auf die Effektivität von Steuerungsinterventionen besonders groß. Ein wichtiger Effekt des systemischen Controllings ist daher die ständige qualitative Weiterentwicklung des Steuerungssystems einer Organisation. Systemisches Controlling sammelt nicht nur Informationen über die Situation der Organisation und Ihrer Umwelt, es stellt auch Informationen über die Wirksamkeit von Führungsinterventionen zur Verfügung und ermöglicht es so dem Management, nicht nur auf der personellen Ebene zu lernen, sondern auch, die gewonnenen Lernerfahrungen in die Kommunikations- und Entscheidungs-prozesse der Organisation einzubauen. Systemisches Controlling wäre daher auch eine wichtige Voraussetzung um dem Ideal einer lernenden Organisation näher zu kommen.

Systemisches Controlling beschränkt sich nicht auf die Beobachtung von „hard facts“, sondern es ist auch in der Lage, die weiche Realität einer Organisation angemessen abzubilden. Das ist ein entscheidender Vorteil, weil auch harte Effizienzkriterien in Organisationen, seien es Gewinn, Produktivität oder Wirkungsorientierung im NPO- Sozial- oder Verwaltungsbereich immer mehr von der professionellen Steuerung weicher Faktoren, wie Motivation, Begeisterung, positiver emotionaler Energie, Loyalität oder Bindung zum Unternehmen abhängen. Im Rahmen des systemischen Controllings werden auch Methoden und Werkzeuge entwickelt, mit denen diese Faktoren steuerungsrelevant dargestellt werden können.

Im Sinne des systemischen Paradigmas und ganz entgegen herkömmlicher wissenschaftstheoretischer Prinzipien beschäftigt sich das systemische Controlling auch mit sich selbst. Es hebt die Trennung zwischen Forschungsgegenstand und Forschungssubjekt (Controller) auf und betrachtet sich als in das System eingebunden, als Teil des Systems, das es beobachtet. Systemisches Controlling konzipiert sich selbst nicht als objektiver, unbeteiligter Beobachter, sondern sieht sich als Beteiligt an der (erwünschten, aber auch unerwünschten) Entwicklungen in der Organisation und hinterfragt selbstreflexiv das eigene Denken und Handeln.

Systemisch denkende Controller unterscheiden sich in ihrem Anforderungsprofil daher wesentlich von herkömmlichen Controllern: Sie müssen in der Lage sein, sich selbst, ihre Sichtweisen und ihrer Daten zu relativieren, sie müssen es aushalten, unklare mehrdeutige oder widersprüchliche Informationen nebeneinander stehen zu lassen (Ambiguitätstoleranz) und sie müssen quer durch die Organisation kommunizieren und unterschiedliche Sichtweisen zusammentragen. Sie stehen der Führungskraft sehr nahe, weil sie nicht nur in den Informationsbeschaffungs- sondern auch in den Steuerungsprozess maßgeblich involviert sind und sie müssen sich dennoch eine eigene, unabhängige Position bewahren, damit sie eine ausreichende Vertrauensposition gegenüber allen Beteiligten in der Organisation aufrechterhalten können, die sie als Grundlage für den Informationsbe-schaffungsprozess benötigen.

Leider reicht der vorgegebene Umfang dieses Artikels nicht aus, alle relevanten Aspekte des systemischen Controllings angemessen darzustellen oder spezielle systemische Steuerungsansätze, Controllinginstrumente und Werkzeuge zu erläutern. Wer dazu mehr wissen möchte, dem sei mein Buch „Einführung in das systemische Controlling“, erschienen im September 2015 im Carl-Auer-Verlag, empfohlen.

Literatur:

Bauer, G. (2009): High Touch in der Altenpflege. Emotionen, Sinn und Beziehung als Hauptaspekte erfolgreicher Führung, Heidelberg (Carl-Auer), 266 S.
Bauer, G. (2013): Einführung in das systemische Sozialmanagement, Heidelberg (Carl-Auer), 128 S.
Bauer, G. (2015): Einführung in das systemische Controlling, Heidelberg (Carl-Auer), 127 S.
Grossmann, R., Bauer, G. u. Scala, K. (2015): Einführung in die systemische Organisationsentwicklung, Heidelberg (Carl-Auer), 126 S.
Scherm, E. u. Pietsch, G. (Hrsg.) (2004): Controlling: Theorien und Konzeptionen, München (Vahlen).

Zum Autor des Artikels:

Günther Bauer, Sozialökonom, Jurist und promovierter Organisationsentwickler ist Geschäftsführer der Seniorenzentren Linz GmbH. Diese betreut ca. 1200 Bewohner an 10 Standorten und beschäftigt über 1000 Mitarbeitende. Nebenberuflich ist er in der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften und Sozialmanagern tätig sowie als Buchautor. Kontakt: www.guentherbauer.at

Unter dem Begriff systemisches Controlling ist ein Ansatz im Controlling zu verstehen, der sich in das Konzept des systemischen Managements einfügt und Verbindungen zur lernenden Organisation und zur systemischen Organisationsentwicklung herstellt.

Der Ansatz gründet sich auf die neuere soziologische Systemtheorie nach Niklas Luhmann und auf das erkenntnistheoretische Konzept des Konstruktivismus nach Paul Watzlawick und Ernst von Glasersfeld. Insofern verfügt der systemische Controllingansatz über eine eigenständige wissenschaftstheoretische Fundierung. Er geht weit über klassische Controllingkonzeptionen wie beispielsweise die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton hinaus, weil er einen umfassenden Steuerungsanspruch bezüglich aller relevanten Unternehmensprozesse stellt und sich nicht auf wenige Dimensionen reduzieren lässt.

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